情景规划法并不预测未来，而是设想未来可能的数个不同情景。针对每个情景做出战略规划，再设定一些先行指标来监控，以确定哪个场景在未来会成为现实。

　　上世纪七十年代荷兰皇家壳牌石油公司首先采用这一个工具，在他们设想的数个场景中有一个是“石油危机”场景，既一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季石油输出国组织宣布石油禁运政策时，壳牌公司因为有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡那次危机的大石油公司。这使壳牌公司从世界第七大石油公司一跃成为世界第二。

　　壳牌公司的成功使得情景规划法得到了世人的关注。彼得·史瓦兹（PeterSchwartz）为此撰写了《远景的艺术：规划不确定世界中的未来》一书来详细介绍了这一工具。书中将情景规划法分为五个步骤：

　　1.关键问题和范围定义:确定关键问题或重点问题，范围和相对时间。

　　2.驱动力分析:确定影响焦点问题结果的主要驱动力，并区分确定的和非确定性的驱动力。选择两个或三个最重要且最不确定的驱动力。

　　3.情景创建和脚本编写:将每个驱动力表示为一个轴，表现成二维或三维图。图的每个象限或区域代表一个情景。对每个情景进行描述。

　　4.战略选择的制定:确定在所有情况下都有意义的行动规划，和特定场景下的规划。共同的规划应构成未来发展的核心战略。特定情景的规划成为补充核心战略。

　　5.指标识别与监控:确定每种情况的领先指标，以揭示哪个情景将会成为现实。不断监测预先定义的指标，并定期调整策略选择。

　　CIO可以运用情景规划法，创建更弹性的业务策略。也可以用它来发现技术风险和机遇。

　　必须指出，情景规划法试图将复杂的现实简化，它不可避免地带来了一些近似和失真。所以，新手用户应借助经验丰富的顾问，以避免使用过程中的许多陷阱。